Nachhaltige Unternehmensführung

Nachhaltigkeit strategisch verankert

Vor über 130 Jahren bauten unsere Gründerväter Gottlieb Daimler und Carl Benz das erste Automobil. Heute gestalten wir als globaler Automobilhersteller den größten Wandel seit dieser Erfindung: die nachhaltige Mobilität der Zukunft. In diesem Veränderungsprozess übernehmen wir Verantwortung für die vielfältigen Auswirkungen unseres Unternehmens auf Umwelt und Gesellschaft. Unsere nachhaltige Geschäftsstrategie definiert hierfür die grundlegenden Handlungsfelder. Mit ihr stellen wir Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen in den Mittelpunkt unserer Arbeit und festigen damit zugleich unsere Rolle als erfolgreicher Innovationstreiber unserer Branche.

Ganzheitlich – Unser Nachhaltigkeitsverständnis

Nachhaltigkeit bedeutet für Daimler, dauerhaft wirtschaftlichen, ökologischen und gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen. Und zwar ganzheitlich, für alle unsere Stakeholder: Kunden, Mitarbeiter, Investoren, Geschäftspartner und die Gesellschaft als Ganzes. Wir betrachten unsere Lösungen als zentrale Bestandteile künftiger klimaneutraler, nachhaltiger Mobilitätssysteme. Gemeinsam mit Akteuren aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft schaffen wir somit einen gesamtgesellschaftlichen Mehrwert sowie die Voraussetzungen für unseren zukünftigen Geschäftserfolg. Unser strategischer Ansatz dabei ist ganzheitlich und gilt somit nicht nur für die eigenen Produktionsstandorte, sondern umfasst auch die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette.

Im Kern nachhaltig – Unsere neue nachhaltige Geschäftsstrategie

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Grundlage für unser Handeln ist unsere nachhaltige Geschäftsstrategie, die 2019 vom Vorstand verabschiedet wurde. Darin formulieren wir neben unseren Geschäftszielen auch unsere Ambitionen, Ziele und Maßnahmen für die ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit. Dabei orientieren wir uns an internationalen Rahmenwerken, den Bedürfnissen unserer externen und internen Stakeholder und globalen Trends. Daraus haben wir konzernweite Handlungsfelder abgeleitet und Verantwortlichkeiten sowie geschäftsspezifische Ziele, Prozesse und Maßnahmen definiert.

Sustainable Development Goals strategisch verankert

2015 haben die Vereinten Nationen ein zentrales Leitbild für eine weltweite nachhaltige Entwicklung verabschiedet. Im Mittelpunkt stehen 17 Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Development Goals – SDGs). Um sie erreichen zu können, spielt die Wirtschaft mit ihrer Innovations- und Investitionskraft eine entscheidende Rolle. Wir nehmen diese Rolle bewusst an. Deshalb haben wir uns bei der Formulierung unserer nachhaltigen Geschäftsstrategie eng an den SDGs orientiert.

Im Fokus stehen dabei für uns jene SDGs, die durch unser Geschäftsmodell und unsere Wertschöpfungskette maßgeblich beeinflusst werden und bei denen wir den größten Beitrag für Veränderungen leisten können. Dies betrifft insbesondere die folgenden SDGs und die dazugehörigen Nachhaltigkeitsaktivitäten:

1.1 Unsere Wesentlichkeitsanalyse

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  • SDG 8 Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum: Indem wir in unseren eigenen Einheiten sowie in der Lieferkette einen risikobasierten Managementansatz zur Achtung und Wahrung der Menschenrechte entwickeln und umsetzen, unterstützen wir die Durchsetzung menschenwürdiger Arbeitsbedingungen.
  • SDG 9 Industrie, Innovation und Infrastruktur: Connected, Autonomous, Shared & Services, Electric – mit der Verknüpfung unserer CASE-Felder gestalten wir die nachhaltige Mobilität der Zukunft. Mit den damit zu erwartenden Vorteilen, zum Beispiel für Sicherheit und Klimaschutz, demonstrieren wir das Potenzial digitaler Innovationen für unsere Gesellschaft.
  • SDG 11 Nachhaltige Städte und Gemeinden: Mit Angeboten wie elektrifizierten Stadtbussen und Lkw, Carsharing, Ride-Hailing und der multimodalen Verknüpfung von Mobilitätsangeboten fördert Daimler nachhaltige Mobilität in urbanen Ballungsgebieten.
  • SDG 12 Verantwortungsvolle Konsum- und Produktionsmuster: Wir arbeiten daran, die Effizienz unserer Fahrzeuge zu steigern und den Rohmaterialeinsatz erheblich zu senken. Eine der Aufgaben dabei ist, Materialkreisläufe für Primärrohstoffe, die für unsere Elektrofahrzeuge benötigt werden, zu stärken. Auf diese Weise stellen wir die Weichen für nachhaltige Produktionsmuster.
  • SDG 13 Maßnahmen zum Klimaschutz: Mit unserer nachhaltigen Geschäftsstrategie und den dazugehörigen Maßnahmen und Zielen für die Reduktion von Emissionen unserer Fahrzeuge, Werke und Lieferkette leisten wir einen konkreten Beitrag zum globalen Klimaschutz.

Wesentliche Themen und Ziele

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Nachhaltigkeitsthemen bestimmen unsere Zukunft – als Unternehmen und als Teil der Gesellschaft. Die Gründe dafür sind vielfältig: Bei der individuellen Mobilität spielen Umweltthemen und gesellschaftliche Verantwortung zunehmend eine entscheidende Rolle bei Kaufentscheidungen. Auch die Erwartungen in Richtung eines nachhaltigen Personen- und Gütertransports steigen. Attraktive, zukunftsfähige Arbeitsplätze sichern die hohe Motivation der Beschäftigten. Die Ansprüche der Kapitalmärkte an eine nachhaltige Unternehmensführung steigen. Der Gesetzgeber formuliert vermehrt Vorgaben an die Wirtschaft, und Politik und Gesellschaft erwarten konkrete Beiträge zum Klimaschutz, zum Schutz der Menschenrechte sowie zu zahlreichen weiteren wichtigen gesellschaftlichen Themen.

1.2 Unsere sechs Handlungsfelder und drei Enabler

Für unseren langfristigen Erfolg ist es daher von entscheidender Bedeutung, wirtschaftliche, soziale und ökologische Verantwortung miteinander in Einklang zu bringen. Mit unserer nachhaltigen Geschäftsstrategie machen wir deutlich, dass unser unternehmerisches Handeln nachhaltig sein muss: sowohl auf Konzernebene als auch in den einzelnen Geschäftsfeldern. Konkret umfassen unsere strategischen Ambitionen die folgenden sechs Handlungsfelder:

  • Klimaschutz und Luftreinhaltung: Bis 2039 soll unsere Neufahrzeugflotte CO2-neutral werden und keine relevanten Auswirkungen auf die innerstädtische Luftqualität haben.
  • Ressourcenschonung: Wir wollen den Ressourcenverbrauch vom Wachstum unseres Geschäftsvolumens entkoppeln.
  • Lebenswerte Städte: Wir leisten einen Beitrag zur Verbesserung der Lebensqualität in der Stadt durch unsere führenden Mobilitäts- und Verkehrslösungen.
  • Verkehrssicherheit: Wir verfolgen die Vision vom unfallfreien Fahren und entwickeln automatisiertes Fahren unter Einbeziehung gesellschaftlicher und ethischer Aspekte.
  • Datenverantwortung: Wir betreiben ein nachhaltiges, datenbasiertes Geschäft, antizipieren die Bedürfnisse unserer Kunden und gehen verantwortungsbewusst mit Daten um.
  • Menschenrechte: Wir übernehmen Verantwortung und setzen uns für die Wahrung der Menschenrechte entlang unserer automobilen Wertschöpfungskette ein.

Um diese Handlungsfelder erfolgreich und langfristig in unserem Kerngeschäft zu verankern, bedarf es einer zukunftsweisenden Zusammenarbeit mit unseren Partnern in Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaft sowie mit unserer Belegschaft, die den bevorstehenden Wandel mitgestaltet. Hierfür haben wir drei sogenannte „Enabler“ oder Grundlagen, definiert, die für unseren Erfolg in den sechs Handlungsfeldern unabdingbar sind:

  • Integrität: Um Integrität auf allen Ebenen und in allen Bereichen zu verankern, gehen wir regelmäßig in den Dialog. Außerdem geben wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Hilfestellung bei geschäftlichen Entscheidungen, um deren Eigenverantwortung zu fördern.
  • Beschäftigte: Als attraktiver Arbeitgeber fördern wir die Vielfalt unserer Belegschaft und vermitteln die notwendigen Fähigkeiten, um die Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern.
  • Partnerschaften: Unsere Grundsätze für den politischen Dialog und die Interessenvertretung bilden die Basis für ein verantwortungsbewusstes und verlässliches Handeln mit dem Ziel, unternehmerische und gesellschaftliche Interessen in Einklang zu bringen.

Mit der Verabschiedung der sechs Handlungsfelder und drei Enabler-Themen haben wir die oben genannten SDGs fest in unserem Unternehmen verankert. Durch die Umsetzung der Strategie wollen wir einen wirksamen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung leisten.

So steuern wir den Konzern nachhaltig

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Die Daimler AG ist das Mutterunternehmen des Daimler-Konzerns und hat ihren Sitz in Stuttgart. Unter dem Dach der Daimler AG wird die operative Geschäftstätigkeit des Konzerns in der neuen Unternehmensstruktur ab dem 1. Januar 2020 nicht mehr in fünf, sondern in drei Geschäftsfeldern geführt. Die Mercedes-Benz AG verantwortet das Geschäft von Mercedes-Benz Cars & Vans. In der Daimler Truck AG sind die Aktivitäten von Daimler Trucks & Buses gebündelt. Die bereits seit Jahren rechtlich eigenständige Daimler Financial Services wurde bereits im Juli in Daimler Mobility AG umbenannt. Die Daimler AG nimmt in der neuen Struktur die Funktionen der Steuerung und Governance wahr und erbringt Dienstleistungen für die Konzerngesellschaften. Daneben entscheidet sie als Muttergesellschaft über die Strategie des Konzerns, beschließt im operativen Geschäft Sachverhalte von strategischer Bedeutung und stellt konzernweit die Ordnungs-, Rechts- und Compliance-Funktionen sicher.

Über das Geschäftsjahr 2019 berichten wir analog zu den ersten drei Quartalen des Jahres noch einmal in der Struktur mit den bisherigen fünf Geschäftsfeldern. Die neue Berichtsstruktur mit drei Geschäftsfeldern wird mit dem ersten Quartal 2020 umgesetzt.

Unsere Governance-Struktur besteht aus Vorstand und Aufsichtsrat und entspricht der nach deutschem Recht für eine Aktiengesellschaft geforderten dualen Führungsstruktur. Der Vorstand leitet das Unternehmen, während der Aufsichtsrat den Vorstand überwacht und berät. Die beiden Organe arbeiten zum Wohle des Unternehmens eng zusammen und orientieren sich am Deutschen Corporate Governance Kodex.

1.3 Governance

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Die kurz- und mittelfristig orientierte variable Verfügungskomponente – der Daimler Company Bonus – wurde für den Vorstand sowie die Führungskräfte der Ebenen 1 bis 3 mit Wirkung zum 1. Januar 2019 weiterentwickelt. Sie beinhaltet neben finanziellen Zielen auch auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Transformationsziele und nichtfinanzielle Ziele mit Fokus auf Mitarbeiter, Kunden, Integrität und Diversity. Im Rahmen der jährlichen Überprüfung des Daimler Company Bonus werden vor allem die Transformationsziele beleuchtet: Die Ziele für 2020 werden sich noch stärker an unserer nachhaltigen Geschäftsstrategie ausrichten.

Gemäß unserer nachhaltigen Geschäftsstrategie verfolgen wir unsere Ziele in den sechs Handlungsfeldern und initiieren einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Unsere Führungs- und Organisationsstrukturen unterstützen diesen Prozess durch klare Verantwortlichkeiten in jedem unserer Geschäftsfelder.

Unser zentrales Managementgremium für Nachhaltigkeit ist das Group Sustainability Board (GSB), das an den Vorstand der Daimler AG berichtet. Den GSB-Vorsitz haben die Vorstandsmitglieder Renata Jungo Brüngger, zuständig für das Ressort Integrität und Recht, und Markus Schäfer, zuständig für Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Chief Operating Officer. Die operative Arbeit leistet das Sustainability Compentence Office, das mit Vertretern aus den Bereichen der beiden Co-Vorsitzenden besetzt ist.

Wichtige Wegweiser: unsere Richtlinien

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Integrität, Compliance und rechtliche Verantwortung sind Eckpfeiler unserer nachhaltigen Unternehmensführung und Basis unseres Handelns. Die Grundlage dafür ist unsere Verhaltensrichtlinie. Ergänzt wird sie durch weitere interne Grundsätze und Richtlinien.

Das „House of Policies“ ist unsere digitale Plattform für Richtlinien. Alle konzerninternen Richtlinien und betrieblichen Vereinbarungen sind hier in einer nutzerfreundlichen Datenbank zusammengefasst, die für alle Beschäftigten zugänglich ist. Die Richtlinien sind in mehreren Sprachen verfügbar. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können auf ein kompaktes webbasiertes Training zu Richtlinien zugreifen, Konzerngesellschaften auf eine Beratung zum lokalen Richtlinienmanagement.

Die zehn Prinzipien des UN Global Compact stellen eine grundlegende Richtschnur für unsere Geschäftstätigkeit dar. Als Gründungsmitglied und Teil der LEAD-Gruppe sind wir dem Global Compact der Vereinten Nationen besonders verbunden. Unsere internen Grundsätze und Richtlinien bauen auf diesem internationalen Referenzrahmen sowie weiteren internationalen Prinzipien auf. Zu Letzteren zählen etwa die Kernarbeitsnormen der International Labour Organization, die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen und die UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte. Im Rahmen unserer Teilnahme am UN Global Compact arbeiten unsere Fachbereiche in diversen Arbeitsgruppen mit – unter anderem zu Transparenz, Reporting und Verantwortung in globalen Lieferketten. Unser Ziel in diesem Prozess ist es, die Sustainable Development Goals der UN in unsere Arbeitsprozesse zu übersetzen und gemeinsam Lösungsansätze zu entwickeln.

Konzernweites Risikomanagement

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Der Daimler-Konzern ist einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, die mit dem unternehmerischen Handeln der Daimler AG und ihrer Tochtergesellschaften verbunden sind oder sich aus externen Einflüssen ergeben. Unter einem Risiko wird die Gefahr verstanden, dass Ereignisse, Entwicklungen oder Handlungen den Konzern oder eines der Segmente daran hindern, seine Ziele zu erreichen. Dazu gehören finanzielle sowie nichtfinanzielle Risiken. Gleichzeitig ist es wichtig, Chancen zu identifizieren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Daimler-Konzerns zu sichern und auszubauen. Eine Chance bezeichnet die Möglichkeit, aufgrund von Ereignissen, Entwicklungen oder Handlungen die geplanten Ziele des Konzerns oder eines Segments zu sichern oder zu übertreffen.

Nichtfinanzielle Risiken und Chancen

Der Daimler-Konzern steht als weltweit agierendes Unternehmen im Fokus der Öffentlichkeit. Seine Wahrnehmung durch relevante Anspruchsgruppen ist daher von entscheidender Bedeutung und kann die Reputation des gesamten Daimler-Konzerns beeinflussen. Insbesondere die Handlungen des Unternehmens in Bezug auf Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelange, die Bekämpfung von Korruption und Bestechung sowie die Achtung der Menschenrechte spielen in der aktuellen öffentlichen Wahrnehmung eine zentrale Rolle und können zu nichtfinanziellen Risiken und Chancen führen.

Risiken ergeben sich dabei vor allem im Zusammenhang mit der öffentlichen Diskussion um Dieselfahrzeuge und der damit verbundenen grundlegenden Infragestellung der Emissionsmessverfahren. Aufgrund der Ablösung des NEFZ (Neuer Europäischer Fahrzyklus) durch das neue Messverfahren WLTP (Worldwide Harmonized Light Vehicles Test Procedure) verschlechtert sich der CO2-Flottendurchschnitt. Nach heutigem Kenntnisstand erschwert dies die Erreichung der CO2-Ziele ab 2020. Zudem ist in den vergangenen beiden Jahren insbesondere die für die Erreichung der anspruchsvollen CO2-Ziele in der EU wichtige Dieseltechnologie durch Überschreitung der NOX-Grenzwerte an einzelnen Messstellen in Städten unter Druck geraten. Der aktuelle Fokus in der Öffentlichkeit auf Fahrzeugemissionen sowie mögliche Erstzulassungsstopps und Rückrufe gefährden die Reputation der Automobilindustrie und speziell des Dieselmotors und könnten einen Reputationsschaden für Daimler zur Folge haben. Mit der Entwicklung einer neuen Generation von Dieselmotoren und deren konsequenter Markteinführung strebt Daimler eine Reduzierung von NOX-Emissionen im realen Fahrbetrieb (RDE) an. Grundsätzlich können rechtliche Risiken – beispielsweise im Zusammenhang mit kartellrechtlichen Untersuchungen – sowie mögliche rechtliche und gesellschaftliche Verstöße von Partnern und Lieferanten einen negativen Einfluss auf die Reputation des gesamten Daimler-Konzerns haben. Als eines der Grundprinzipien des unternehmerischen Handelns achtet Daimler deshalb – auch bei der Auswahl von Partnern und Lieferanten – besonders darauf, dass gesetzliche und ethische Regeln eingehalten werden.

Steuerungs- und Kontrollsysteme

Die direkte Verantwortung, unternehmerische Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen und zu steuern, liegt bei den Geschäftsfeldern. Im Rahmen des Strategieprozesses werden Risiken, die mit der geplanten längerfristigen Entwicklung verbunden sind, sowie Chancen für weiteres profitables Wachstum ermittelt und in den Entscheidungsprozess eingebracht. Um unternehmerische Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und konsequent zu handhaben, werden Steuerungs- und Kontrollsysteme eingesetzt, die in einem Risiko- und Chancenmanagementsystem gebündelt sind. Eine Verrechnung von Risiken und Chancen erfolgt nicht.

Mit dem Risikomanagementsystem sollen bestandsgefährdende und andere wesentliche Risiken systematisch und kontinuierlich identifiziert, beurteilt, gesteuert, überwacht und dokumentiert werden, um die Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen und das Risikobewusstsein im Unternehmen zu erhöhen. Das Risikomanagementsystem ist in das wertorientierte Führungs- und Planungssystem des Daimler-Konzerns eingebettet und integraler Bestandteil des gesamten Planungs-, Steuerungs- und Berichterstattungsprozesses in den Gesellschaften, Segmenten und Konzernfunktionen.

Das Chancenmanagementsystem des Daimler-Konzerns ist an das Risikomanagementsystem angelehnt. Ziel des Chancenmanagements ist es, die im Rahmen der Geschäftstätigkeit durch positive Entwicklungen möglichen Chancen frühzeitig zu erkennen und diese durch geeignete Maßnahmen möglichst optimal für das Unternehmen zu nutzen. Durch das Ergreifen von Chancen sollen geplante Ziele abgesichert oder übertroffen werden. Im Chancenmanagement werden relevante, umsetzbare Chancen betrachtet, die bisher nicht in eine Planung eingeflossen sind.

Im Rahmen der Operativen Planung werden Risiken und Chancen für einen zweijährigen Planungszeitraum mittels entsprechender Kategorien identifiziert und beurteilt. Bei den Diskussionen zur Ableitung der mittelfristigen und strategischen Ziele im Rahmen einer strategischen Planung werden zudem auch längerfristig bestehende Risiken und Chancen betrachtet. Das Konzernrisikomanagement berichtet die identifizierten Risiken und Chancen regelmäßig an Vorstand und Aufsichtsrat. Neben der Berichterstattung zu bestimmten Zeitpunkten ist das Risiko- und Chancenmanagement im Konzern auch als kontinuierliche Aufgabe etabliert. Wesentliche, unerwartet auftretende Risiken sind konzernintern unverzüglich zu berichten.

Darüber hinaus haben die Verantwortlichen für das Risikomanagement den Auftrag, Maßnahmen zu definieren und gegebenenfalls einzuleiten, um Risiken zu vermeiden, zu reduzieren oder den Konzern gegen diese abzusichern. Weiterhin gilt es, Maßnahmen zu implementieren, mit denen Chancen ergriffen, verbessert und (vollständig oder teilweise) realisiert werden können.

Evaluation und Berichtswege

Die organisatorische Einbettung und Überwachung des Risiko- und Chancenmanagements erfolgt über die im Konzern etablierte Risikomanagementorganisation. Hierzu berichten die Gesellschaften, organisatorischen Einheiten und Konzernfunktionen turnusmäßig die konkreten Risiken und Chancen an ihre übergeordnete Einheit. Über die Segmente werden die Informationen an das Konzernrisikomanagement weitergegeben, das diese verarbeitet und dem Vorstand und Aufsichtsrat sowie dem Group Risk Management Committee (GRMC) zur Verfügung stellt. Das GRMC ist für die kontinuierliche Verbesserung sowie die Beurteilung der Effizienz und Wirksamkeit des Risikomanagementsystems zuständig.

Die primäre Verantwortung für das operative Risikomanagement und für die Risikomanagementprozesse liegt in den Segmenten, Konzernfunktionen, organisatorischen Einheiten und Gesellschaften. Im Vorstand und im Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats der Daimler AG sowie im Vorstand und Aufsichtsrat der Mercedes-Benz AG, Daimler Truck AG und Daimler Mobility AG wird regelmäßig über die aktuelle Risikosituation sowie über die Wirksamkeit, Funktionsweise und Angemessenheit des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems berichtet. Zudem werden Risiken und Chancen aus dem operativen Geschäft durch die Verantwortlichen regelmäßig im Vorstand der jeweiligen Gesellschaft diskutiert.

Lokales Risikomanagement im Nachhaltigkeitsbereich

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Lokales Risikomanagement spielt an unseren Standorten insbesondere im Hinblick auf Umwelt- und Arbeitssicherheitsrisiken eine entscheidende Rolle. Um lokale Umweltrisiken zu identifizieren und anzugehen, betreiben wir an unseren konzerneigenen Produktionsstandorten ein Environmental Risk Management. Hierzu finden regelmäßige Due-Diligence-Bewertungen statt: Alle fünf Jahre werden sämtliche Standorte besucht und nach einem festgelegten, standardisierten Verfahren evaluiert. Darauf folgen Berichte an die Werks- und Geschäftsfeldleitungen sowie ein jährliches Controlling der festgelegten Verbesserungsmaßnahmen. Umweltmanagementsysteme ermöglichen klare Verantwortlichkeiten und ein transparentes Reporting an unseren Produktionsstätten weltweit. Rund 98 Prozent unserer Belegschaft arbeiten an Standorten mit einem nach ISO 14001 zertifizierten Umweltmanagementsystem.

Im Rahmen unseres lokalen Risikomanagements zu Arbeitssicherheitsrisiken betreibt der Konzernarbeitsschutz (Corporate Safety) an unseren konzerneigenen Produktionsstandorten ein Safety Risk Management. Gemeinsam mit dem Konzernumweltschutz führen Sicherheitsingenieure von Corporate Safety alle fünf Jahre Due-Diligence-Bewertungen aller unserer Produktionsstandorte durch. Gegenstand der Prüfung ist die Umsetzung unserer Konzernrichtlinie zum Arbeits- und Gesundheitsschutz, insbesondere hinsichtlich der Themenfelder Sicherheits- und Unfallmanagement und Organisation, Risiken durch gefährliche Tätigkeiten, Risiken durch Brand und Explosion, Risiken durch Umgebungsbedingungen sowie Risiken durch Maschinen und Anlagen. Im Anschluss an die Überprüfung erhalten die Werks- und Geschäftsfeldleitungen einen Bericht. Außerdem findet eine jährliche Kontrolle der festgelegten Verbesserungsmaßnahmen statt. Rund 40 Prozent unserer Belegschaft (circa 100.000 Beschäftigte) arbeiten an Produktionsstandorten mit einem nach ISO 45001 (beziehungsweise nach OHSAS 18001) zertifizierten Arbeitssicherheitsmanagementsystem.

Den gegenseitigen Austausch nachhaltig gestalten

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Es ist uns wichtig, kontinuierlich mit allen unseren Interessengruppen im Gespräch zu bleiben. Das gibt uns die Möglichkeit, verschiedene Perspektiven auf unser Nachhaltigkeitsengagement zusammenzutragen, Zukunftstrends früh zu identifizieren und aufzugreifen sowie Erfahrungen auszutauschen. Dabei geht es auch darum, kontroverse Themen bereits sehr früh konstruktiv zu diskutieren. Im Mittelpunkt steht für uns immer ein Dialog, der für beide Seiten ertragreich und zielführend ist. Voraussetzung dafür ist die Identifikation unserer Stakeholder. Stakeholder sind für uns Personen und Organisationen, die rechtliche, finanzielle, ethische oder ökologische Erwartungen an Daimler haben. Kriterium für deren Identifikation und Gewichtung ist, inwieweit eine Person oder Gruppe durch die Entscheidungen unseres Unternehmens beeinflusst wird oder umgekehrt die Entscheidungen unseres Unternehmens beeinflussen kann. Unsere primären Stakeholder sind Investoren, Mitarbeiter, Kunden sowie Lieferanten. Darüber hinaus tauschen wir uns regelmäßig mit zivilgesellschaftlichen Gruppen wie Nichtregierungsorganisationen aus. Aber auch mit Verbänden, Gewerkschaften, Medien, Analysten, Kommunen, Anwohnern in der Nachbarschaft unserer Standorte sowie mit Vertretern aus Wissenschaft und Politik pflegen wir den Kontakt.

1.4 Exemplarische Instrumente unseres Stakeholder-Dialogs

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Kompetenzen, Kanäle und Instrumente

Zur Ermittlung und Auswahl unserer relevanten Stakeholder setzen wir unterschiedliche Instrumente ein. Zum einen arbeiten wir mit Instrumenten, durch die wir den Dialog proaktiv initiieren. Dies sind zum Beispiel der „Daimler Sustainability Dialogue“, Stakeholder-Befragungen, der Beirat für Integrität und Unternehmensverantwortung, Fachtagungen und thematische Dialoge etwa in Form von Workshops. Zum anderen sind es beobachtende Instrumente, die uns dabei helfen, über den von uns initiierten Dialog hinaus Entwicklungen und damit verbundene Erwartungen zu erkennen, wie die Teilnahme an branchenspezifischen und -übergreifenden Netzwerken und Initiativen, das Heranziehen von Studien und Publikationen sowie die Analyse von Medien. Sie helfen uns dabei, über den von uns initiierten Dialog hinaus Entwicklungen und damit verbundene Erwartungen zu erkennen.

Dialog auf Konzernebene

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Um den Dialog mit unseren Stakeholdern konzernweit zu implementieren, haben wir klare Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege für den Austausch festgelegt sowie spezifische Dialogformen etabliert. Der proaktive Dialog mit unseren Stakeholdern wird von Experten aus dem Ressort Integrität und Recht initiiert und von unseren Nachhaltigkeitsgremien koordiniert.

„Daimler Sustainability Dialogue“

Ein wesentliches Instrument des Austauschs mit unseren Stakeholdern ist der „Daimler Sustainability Dialogue“. Seit 2008 findet dieser jährlich in Stuttgart statt und bringt Stakeholder aus unterschiedlichen Bereichen mit Mitgliedern des Daimler-Vorstands und des Managements zusammen. In verschiedenen Workshops diskutieren die Teilnehmer über ausgewählte Nachhaltigkeitsthemen und arbeiten gemeinsam an deren Weiterentwicklung. Die für die Themen verantwortlichen Daimler-Repräsentanten nehmen die Impulse auf, lassen sie unterjährig in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in ihre Arbeit einfließen und berichten auf der Folgeveranstaltung über die Fortschritte. Im Berichtsjahr haben wir den „Daimler Sustainability Dialogue“ in Stuttgart bereits zum zwölften Mal durchgeführt. Die Vorabendveranstaltung galt dem Thema nachhaltige Mobilität in Städten. Am Haupttag diskutierten mehr als 100 Stakeholder mit Daimler-Vertretern in sieben Arbeitsgruppen zu Themen wie Menschenrechte, Umweltschutz, autonomes Fahren und künstliche Intelligenz.

Als global agierendes Unternehmen haben wir uns das Ziel gesetzt, Nachhaltigkeitsstandards weltweit in unseren Geschäftseinheiten und Fachbereichen umzusetzen. Deshalb organisieren wir den „Daimler Sustainability Dialogue“ auch in anderen Ländern und Regionen. Internationale Dialogveranstaltungen fanden in der Vergangenheit bereits in China, Japan, den USA und Argentinien statt. Im Berichtsjahr tauschten sich über 300 Stakeholder zum siebten Mal beim „Daimler Sustainability Dialogue“ in Peking aus. Dabei diskutierten sie über Themen wie Recycling von Batterien, Smart Cities und künstliche Intelligenz.

Beirat für Integrität und Unternehmensverantwortung

Ein wichtiger Impulsgeber für unsere Nachhaltigkeitsarbeit ist seit 2012 der Beirat für Integrität und Unternehmensverantwortung. Seine Mitglieder sind externe Experten aus Wissenschaft, Zivilgesellschaft und Wirtschaft. Sie begleiten uns in Fragen der Integrität und Unternehmensverantwortung konstruktiv-kritisch und unabhängig aus der Außenperspektive. Der Beirat tagt in regelmäßigen Abständen und tauscht sich sowohl mit Mitgliedern des Vorstands als auch mit Verantwortlichen der jeweiligen Fachbereiche aus. Im Berichtsjahr fand zudem eine gemeinsame Sitzung mit dem Aufsichtsrat statt. Die Beiratsmitglieder verfügen über ein vielschichtiges Expertenwissen und Erfahrungen zu Umwelt- und Sozialpolitik, Verkehrs- und Mobilitätsentwicklung sowie zu diversen menschenrechtlichen und ethischen Fragestellungen. Im Berichtsjahr stand vor allem die Weiterentwicklung der nachhaltigen Geschäftsstrategie im Fokus.

Mitgliedschaften

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Weiterhin sind wir in regelmäßigem Kontakt mit Vertretern der Zivilgesellschaft sowie mit anderen Unternehmen. Neben den von uns initiierten Dialogen engagieren wir uns auch in diversen Verbänden, Gremien und Nachhaltigkeitsinitiativen. Hierzu gehören für uns insbesondere der UN Global Compact, econsense – Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft e. V. sowie das World Business Council for Sustainable Development.

Medien- und Gremienarbeit

Für den Dialog mit unseren Stakeholdern nutzen wir außerdem Online- und Print-Medien, Expertengespräche, Workshops sowie lokale und regionale Dialogveranstaltungen. Neben dem institutionalisierten Dialog werden Anfragen von Stakeholdern zu diversen Nachhaltigkeitsthemen direkt und dezentral durch einzelne Fachbereiche und Geschäftseinheiten bearbeitet. Dadurch schaffen wir die Nähe zum operativen Geschäft und können fachliches Know-how ohne Umwege einfließen lassen. Über einzelne Anfragen wird auch in Sitzungen unserer Nachhaltigkeitsgremien berichtet, um diese auch in strategische Entscheidungen unseres Nachhaltigkeitsmanagements einzubringen. Die Gremien koordinieren außerdem bei fachübergreifenden Themen den Dialog mit unseren Anspruchsgruppen. Folgende Themen beherrschten die Gespräche im Berichtszeitraum: Klimaschutz, die Achtung der Menschenrechte, Lebenswerte Städte, Datenverantwortung und künstliche Intelligenz.

Dialoge auf kommunaler und regionaler Ebene

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Wir stehen auch mit Anspruchsgruppen an unseren Standorten im Austausch. Anlass- und projektbezogen greifen wir Fragen, Bedenken, Kritik und Anregungen von Stakeholdern auf und stellen uns einem ergebnisoffenen Dialog. Zudem führen wir Dialog- und Informationsveranstaltungen zu aktuellen Themen durch. Die Ergebnisse der Dialoge fließen in die weiteren unternehmerischen Entscheidungen und deren Umsetzung ein. Ein Beispiel ist die Plattform Urbane Mobilität: ein Zusammenschluss zwischen neun Unternehmen der Automobilindustrie und neun deutschen Städten. Sie wurde ins Leben gerufen, um einen kontinuierlichen Dialog- und Kooperationsprozess zwischen Städten und der Automobilindustrie über die Gestaltung der zukünftigen Mobilität in urbanen Räumen zu etablieren. Daimler ist Gründungsmitglied und bringt sich aktiv in Pilotprojekten mit ein.

Nachhaltiges Lieferkettenmanagement

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Die nachhaltige Geschäftsstrategie von Daimler gilt für unsere Wertschöpfungskette und damit auch für den Einkauf von Produktionsmaterialien und Dienstleistungen. Unsere Fahrzeuge enthalten in der Regel mehrere Tausend Teile und Komponenten. Dementsprechend komplex ist unsere Lieferkette. Sie umfasst rund 60.000 direkte Lieferanten, vor allem aus den Regionen Europa, Nordamerika und Asien. Und mit jeder Innovation und Marktentwicklung entwickelt sie sich dynamisch weiter – so auch im Berichtszeitraum. Zur nachhaltigen Steuerung unserer Lieferkette setzen wir vielfältige Maßnahmen und Konzepte ein. Hierzu gehören Lieferanten-Screenings, risikobasierte Due-Diligence-Analysen und Nachhaltigkeitstrainings für Lieferanten. Neben der Einhaltung sozialer Standards und Umweltauflagen möchten wir damit auch eine höhere Transparenz in der Lieferkette erreichen.

Ein nachhaltiges Lieferkettenmanagement bietet uns viele Chancen. Mit ihm festigen wir das Vertrauen unserer Stakeholder in Daimler als Partner und tragen weltweit dazu bei, gute Geschäftspraktiken auf den Märkten zu etablieren. Dies dient einer nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft und dem Erhalt wertvoller natürlicher Ressourcen.

Wie wir Nachhaltigkeit in unserer Lieferkette steuern

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Bereits seit 2009 betreiben unsere drei Einkaufsbereiche „Mercedes-Benz Cars Einkauf und Lieferantenqualität“, „Global Procurement Trucks & Buses“ sowie „International Procurement Services“ gemeinsam das konzernweite Lieferantenkooperationsmodell „Daimler Supplier Network“. Sie arbeiten im Schulterschluss an einem verantwortungsvollen Bezug von Materialien und Dienstleistungen. Dies gilt auch für die Umsetzung der „Daimler Supplier Sustainability Standards“ in der Lieferkette. Sie definieren Anforderungen an Arbeitsbedingungen, die Einhaltung der Menschenrechte, Umweltschutz und Sicherheit sowie Geschäftsethik und Compliance und bilden die Leitplanken unseres nachhaltigen Lieferkettenmanagements. Unsere direkten Lieferanten sind aufgefordert, diese Nachhaltigkeitsstandards einzuhalten, sie ihren Beschäftigten zu vermitteln und sie auch in ihre vorgelagerten Wertschöpfungsketten hineinzutragen sowie deren Einhaltung zu kontrollieren. Mercedes-Benz Cars hat dazu einen Blockchain-Prototyp entwickelt, mit dem die Weitergabe über die gesamte Lieferkette hinweg transparent abgebildet und nachvollzogen werden kann. Der Ansatz wird 2020 in einem weiteren Blockchain-Pilotprojekt verfolgt. Wir unterstützen unsere Lieferanten bei der Umsetzung mit Informations- und Qualifizierungsmaßnahmen. Auch unsere Dienstleister erkennen die Standards als Vertragsbestandteil ausdrücklich an.

Die Einhaltung der Standards wird systematisch überprüft: Beispielsweise prüfen die Einkaufsbereiche von Mercedes-Benz Cars und Daimler Trucks & Buses neue Produktionsmaterial-Lieferanten im Rahmen ihrer Assessments vor Ort auch im Hinblick auf Nachhaltigkeitsthemen. In risikoreichen Ländern ist die Prüfung umfassender. Bestehen Zweifel hinsichtlich der Nachhaltigkeitsperformance eines neuen Lieferanten, veranlasst das zuständige Team eine tiefergehende Überprüfung. Bei kritischen Fällen werden die Ergebnisse in Managementgremien besprochen und bei der Vergabeentscheidung berücksichtigt.

Neben den Assessments bei neuen Lieferanten werden die Nachhaltigkeitsrisiken bestehender direkter Lieferanten im Rahmen regelmäßiger Risikoanalysen überprüft. Unter anderem führen wir eine jährliche Datenbankrecherche zu Nachhaltigkeits- und Compliance-Verstößen bestehender Lieferanten durch. Sie ist Teil des Supplier-Screening-Prozesses. Bei Mercedes-Benz Cars gehören dazu auch CSR-Audits sowie Potenzialanalysen hinsichtlich neuer Lieferanten. Im Jahr 2019 wurden von Daimler 1.127 Vor-Ort-Audits und -Assessments durchgeführt.

Hinweisen auf Fehlverhalten gehen wir systematisch nach. Bei Auffälligkeiten, zum Beispiel im Rahmen von Audits oder Datenbankrecherchen, führen wir weitere Überprüfungen und Lieferantenabfragen durch. Bei Mercedes-Benz Cars erfolgt dies mithilfe eines Online-Fragebogens. Dabei müssen Lieferanten sich sowohl zu ihrem Nachhaltigkeitsmanagement als auch zur Einbindung ihrer eigenen Lieferanten äußern. Deuten die Ergebnisse darauf hin, dass die Nachhaltigkeitsleistung unzureichend ist, halten wir unsere Lieferanten dazu an, die entsprechenden Prozesse zu verbessern.

Für ein wirksames nachhaltiges Lieferantenmanagement legen wir großen Wert auf die Vergleichbarkeit der Bewertungen. Deshalb arbeiten wir auch mit standardisierten Instrumenten, wie beispielsweise dem branchenweiten Fragebogen zur Nachhaltigkeit (Self-Assessment Questionnaire) der europäischen Nachhaltigkeitsinitiative „Drive Sustainability“.

Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung

Unser Unternehmenserfolg basiert nicht zuletzt auf der engen und vertrauensvollen Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten in aller Welt. Wir definieren nicht nur unsere Anforderungen und führen zielgerichtete Überprüfungen durch, sondern unterstützen sie aktiv bei der Umsetzung unserer Nachhaltigkeitsstandards.

Dialog und Qualifizierung

Ein gemeinsames Verständnis von Nachhaltigkeit und umfassendes Umsetzungs-Know-how sind elementare Voraussetzungen für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement in der Lieferkette. Dementsprechend organisieren wir schon seit vielen Jahren gemeinsam mit anderen Automobilherstellern Lieferantentrainings.

Im Jahr 2019 führten wir gemeinsam mit der europäischen Nachhaltigkeitsinitiative „Drive Sustainability“ Trainings für Lieferanten in den Fokusländern Brasilien, Malaysia und Südafrika durch. Dabei konnten 208 Lieferanten von den gemeinsamen Trainings profitieren. Außerdem wird über das deutsche Nachhaltigkeitsnetzwerk econsense – Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft e. V. mit unserer Unterstützung eine Plattform für weiterführende Lieferanten-Workshops zu Nachhaltigkeit eingerichtet. Lieferanten aus den Fokusländern können dort aus einem offen zugänglichen Angebot passende Workshops auswählen und buchen.

Über das Daimler Supplier Portal bieten wir bestehenden und potenziellen Lieferanten ein kostenloses E-Learning-Programm zum Thema Compliance Awareness an. Dort können sie sich jederzeit mit den Nachhaltigkeitsstandards und ihrer Umsetzung vertraut machen.

Engagement in Verbänden und Nachhaltigkeitsinitiativen

Wir engagieren uns seit Langem in verschiedenen Branchen- und Industrieverbänden wie dem Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA) oder bei econsense – Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft e.V. Diese Mitgliedschaften helfen uns, die Nachhaltigkeit in komplexen Lieferketten zu verbessern, indem wir gemeinsame Maßnahmen vorantreiben.

Darüber hinaus arbeiten wir mit vielen Organisationen zusammen, die eine nachhaltige Entwicklung der Lieferketten gezielt fördern wollen. Hierzu gehört auch die europäische Brancheninitiative der Automobilindustrie „Drive Sustainability“, deren LEAD-Partner wir sind. Über diese Initiative unterstützen wir zum Beispiel zum Thema Naturkautschuk die Initiative „Global Platform for Sustainable Natural Rubber“.

Eine wichtige Rolle spielen dabei die gemeinsamen „Automotive Industry Guiding Principles to Enhance Sustainability Performance in the Supply Chain“. Mit ihnen verfügen wir über weltweit anerkannte soziale und ökologische Mindeststandards für Automobilunternehmen und Lieferanten.

Weiterhin engagieren wir uns für die praxisnahe Umsetzung einer nachhaltigen Rohstofflieferkette. Dazu beteiligen wir uns an Initiativen wie der Responsible Minerals Initiative, der Responsible Steel Initiative und der Aluminium Stewardship Initiative. Sie ermöglichen als Plattformen die Zusammenarbeit mit relevanten Stakeholdern und stellen Mechanismen bereit, die eine nachhaltige Herkunft von Materialien wie Kobalt, Stahl oder Aluminium fördern können.

Spezifische Informationen zu unseren Aktivitäten hinsichtlich sozialer Belange in der Lieferkette finden Sie im Kapitel Menschenrechte.

Details zum Management von Umweltaspekten in der Lieferkette enthalten die Kapitel Ressourcenschonung und Klimaschutz & Luftreinhaltung.

Anbieter/Datenschutz

Daimler AG Mercedesstraße 120
70372 Stuttgart
Deutschland
Tel.: +49 711 17 0
E-Mail: dialog@daimler.com

Vertreten durch den Vorstand: Ola Källenius (Vorsitzender), Martin Daum, Renata Jungo Brüngger, Wilfried Porth, Markus Schäfer, Britta Seeger, Hubertus Troska, Harald Wilhelm

Vorsitzender des Aufsichtsrats: Manfred Bischoff

Handelsregister beim Amtsgericht Stuttgart, Nr. HRB 19360
Umsatzsteueridentifikationsnummer: DE 81 25 26 315