Beschäftigte

Den digitalen Wandel gestalten

Elektrifizierung, autonomes Fahren, vernetzte urbane Mobilität: Nicht nur unsere Produkte verändern sich rasant, auch im Unternehmen ist vieles im Wandel. Wir digitalisieren unsere Wertschöpfungsprozesse – und damit unsere Arbeit. Wir werden kooperativer und agiler, finden neue Wege, um Arbeit und Leben besser miteinander zu vereinbaren, und begleiten unsere Beschäftigten auf ihrem individuellen Karrierepfad.

Arbeitgeberattraktivität steigern, Digitalisierung voranbringen

GRI 103-1

Der Erfolg der Daimler AG und ihrer Tochtergesellschaften hängt in hohem Maße vom Wissen und Können ihrer Beschäftigten ab. Weltweit tragen rund 300.000 Menschen zu diesem Erfolg bei, indem sie ihre Kompetenzen und Ideen in die jeweiligen Tätigkeiten und Arbeitsprozesse einbringen und Impulse zu Verbesserungen und Innovationen geben. Vertrauensvolle Beziehungen zu den Beschäftigten sind für uns daher nicht nur ethisch und gesetzlich geboten: Ohne sie könnten wir unser Geschäft nicht erfolgreich führen.

Gerade in Zeiten des Wandels ist ein Miteinander von Belegschaft und Führung von hohem Wert. Wir erleben derzeit, wie die Digitalisierung alle Bereiche der Wirtschaft zunehmend durchdringt. Als globaler Automobilkonzern sehen wir uns als Treiber dieser Entwicklung. Wir wollen auch bei der Digitalisierung in unserer Industrie führend sein. Dieser Transformationsprozess betrifft unsere Arbeitsplätze genauso wie unsere Produkte. Es kommt daher entscheidend darauf an, unsere Beschäftigten auf dem Weg in die digitale Zukunft mitzunehmen. Wir sehen unsere Aufgabe deshalb darin, sie mit den nötigen Fähigkeiten auszustatten, um die Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Partnerschaft mit den Beschäftigten

GRI 103-2

GRI 401-2

Wir gestalten unsere Entscheidungsprozesse transparent gegenüber den Beschäftigten und ermöglichen ihnen, sich an diesen zu beteiligen. Dabei begegnen wir ihnen partnerschaftlich, respektieren ihre Interessen und beziehen sie aktiv ins Unternehmensgeschehen ein. Wie wir in unseren Mitarbeiterbeziehungen Verantwortung übernehmen, haben wir in unseren Richtlinien und Betriebsvereinbarungen verankert.

Selbstverpflichtungen und Richtlinien

GRI 102-35/-36

Basierend auf den Arbeits- und Sozialstandards der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) haben wir eigene, konzernweit gültige „Grundsätze der sozialen Verantwortung“ erlassen. Unsere Beschäftigten werden über diese Grundsätze informiert. Um Verstöße gegen die Grundsätze zu ahnden, betreiben wir das Hinweisgebersystem BPO. Es nimmt Meldungen über Verdachtsfälle entgegen und steuert je nach Zuständigkeit deren Prüfung.

Weiterhin bekennt sich Daimler zu seiner sozialen Verantwortung und zu den zehn Prinzipien, die dem UN Global Compact (UNGC) zugrunde liegen. Als Teilnehmer des UNGC verpflichten wir uns unter anderem, zentrale Arbeitnehmerrechte einzuhalten – von der Achtung der Chancengleichheit bis hin zum Recht auf gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit.

Betriebsvereinbarungen

Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung führen einen fortlaufenden Dialog. In diesem Zuge wurde für die Beschäftigten der Daimler AG, der Mercedes-Benz AG, der Daimler Truck AG und der Daimler Brand & IP Management GmbH & Co. KG eine Beschäftigungssicherung bis 2029 vereinbart. Die Vereinbarung schließt betriebsbedingte Beendigungskündigungen grundsätzlich bis zum 31. Dezember 2029 aus. Sie gilt für alle Beschäftigten, die von einem Betriebsübergang im Rahmen der Umsetzung der neuen Konzernstruktur betroffen waren und diesem nicht widersprochen haben.

In diversen (Gesamt-)Betriebsvereinbarungen räumen wir unseren Beschäftigten zudem umfassende Rechte ein und legen weitere Regelungen fest. Die Vereinbarungen behandeln Themen wie mobiles Arbeiten, Familienzeit, Arbeitszeitreduzierung oder häusliche Krankenpflege.

Vergütungsgrundsätze

Weltweit vergüten wir geleistete Arbeit in allen Konzerngesellschaften nach den gleichen Grundsätzen. Unsere globale Vergütungsrichtlinie, die für alle Beschäftigtengruppen gilt, legt Rahmenbedingungen und Mindestanforderungen für die Ausgestaltung der Vergütungssysteme fest, deren Einhaltung durch interne Audits stichprobenartig überprüft wird. Innerhalb des so abgesteckten Rahmens berücksichtigen wir auch die Gegebenheiten der lokalen Märkte, denn wir wollen unseren Beschäftigten markt- und branchenübliche Gehälter und Zusatzleistungen bieten. Die Höhe des Entgelts richtet sich nach den Aufgaben und der Leistung der Person sowie nach ihrer Qualifikation und Erfahrung.

Weder Geschlecht noch Herkunft, sondern allein Funktion und Verantwortung der Beschäftigten zählen für uns bei der Festlegung des Entgelts. Bei Beschwerden bezüglich der Vergütung können sich Beschäftigte an die jeweilige Führungskraft wenden. Können die Fragen in diesem Rahmen nicht zufriedenstellend geklärt werden, besteht die Möglichkeit, den Personalbereich oder den Betriebsrat hinzuzuziehen. In tarifgebundenen Gesellschaften wie beispielsweise der Daimler AG ergeben sich aus den Tarifverträgen weitere Rechte für die Beschäftigten. Dazu gehört unter anderem das Recht auf Reklamation der mitgeteilten Entgeltgruppe oder des im Rahmen der Leistungsbeurteilung festgestellten Leistungsergebnisses.

Führungs- und Vergütungsinstrumente

Wir unterstützen Führungskräfte und Beschäftigte mit maßgeschneiderten, standardisierten Führungsinstrumenten bei ihren Aufgaben. Diese Instrumente helfen uns, kooperative Arbeitsprozesse zu fördern und die Ergebnisse unserer Maßnahmen zu messen.

Für Führungskräfte der Ebenen 1 bis 4 haben wir im Rahmen des neuen Performance Managements das Instrument „Mein Beitrag“ eingeführt. Hierbei definieren die Führungskräfte zusammen mit ihren Teams selbst die Beiträge, die sie erreichen können, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Dabei wird der Bonus ausschließlich am Unternehmenserfolg gemessen, um auch in der Entgeltwirkung die Unternehmensziele in den Mittelpunkt zu stellen. Dies gilt für die leitenden Führungskräfte der Ebenen 1 bis 3 weltweit sowie bei den Führungskräften der Ebene 4 in vielen Konzerngesellschaften.

Für die Beschäftigten der Daimler AG, der Mercedes-Benz AG und der Daimler Truck AG unterhalb der Ebene 4, außerhalb der Produktion, haben wir den NAVI-Prozess etabliert. NAVI ist ein standardisierter Führungsprozess, der aus Start-Führungsgesprächen, unterjährigen Zwischenbilanzen und Abschlussgesprächen besteht. Im Rahmen der Gespräche vereinbaren Führungskräfte und Beschäftigte quantitative und qualitative Ziele sowie meist auch ein persönliches Entwicklungsziel. Je nach Funktion und Führungsebene können auch Vielfalts- und Compliance-Ziele in den Zielvereinbarungen enthalten sein. Jährlich wird überprüft, ob und in welchem Ausmaß die Ziele erreicht wurden. In Verbindung mit dem Führungs- und Arbeitsverhalten sowie dem Entwicklungspotenzial des Beschäftigten werden diese Leistungen in Managementkonferenzen diskutiert. Die Ergebnisse besprechen die Führungskräfte anschließend persönlich mit den jeweiligen Beschäftigten. Hierbei werden auch Vereinbarungen zur beruflichen Weiterentwicklung getroffen.

Regelmäßig führen wir Runden zur Einkommensüberprüfung für Beschäftigte und Führungskräfte durch. In Integrationsrunden mit den beteiligten Führungskräften, die durch die Personalbereiche gesteuert werden, sorgen wir für Transparenz bei Gehaltsentscheidungen. Damit versuchen wir, potenzielle Diskriminierungen auszuschließen. Die Vergütungsregelungen und Entgelttabellen für Beschäftigte im Tarifbereich, zum Beispiel bei der Daimler AG, sind im Social Intranet einsehbar. Zur Umsetzung des Entgelttransparenzgesetzes haben wir den Beschäftigten zusätzliche Informationen bereitgestellt. Sie zeigen die verschiedenen Entgeltbausteine der Vergleichsgruppen nach Geschlechtern auf.

Bei Beschäftigungsverhältnissen mit tariflicher Bindung gewähren die Daimler AG und ihre Tochtergesellschaften meist zusätzliche freiwillige Leistungen, die mit den jeweiligen Arbeitnehmervertretungen vereinbart werden. Hierzu gehören zum Beispiel arbeitgeberfinanzierte Beiträge zur Altersvorsorge. Vielfach findet auch eine Beteiligung am Erfolg der jeweiligen Gesellschaft statt. So erhalten zum Beispiel die anspruchsberechtigten Beschäftigten bei der Daimler AG, der Mercedes-Benz AG und der Daimler Truck AG für das Jahr 2019 eine Ergebnisbeteiligung in Höhe von 597 Euro. Für diesen Geltungsbereich wurde außerdem als Dank und Anerkennung für das Engagement im Jahr 2019 zusätzlich eine einmalige Anerkennungsprämie in Höhe von bis zu 500 Euro vereinbart. Darüber hinaus können unsere Beschäftigten die Leistungen vielfältiger sportlicher sowie sozialer Einrichtungen in Anspruch nehmen – von Plätzen in Kindertagesstätten bis hin zur Sozialberatung in persönlichen Notlagen.

Flexible Belegschaftsstärke durch Zeitarbeitnehmer

Die Regelungen der Betriebsvereinbarung „Zukunftssicherung Daimler“ wurden 2015 für weitere vier Jahre bis Ende des Jahres 2020 fortgeschrieben. Sie sehen eine Personalflexibilität von maximal 8 Prozent vor. Mit ihr können wir unsere Belegschaftsstärke an Konjunkturbewegungen und an die Nachfrageschwankungen auf den Automobilmärkten anpassen, die heute größer sind als je zuvor. Unser Konzept: Zeitarbeitnehmer ergänzen die Stammbelegschaft, sie ersetzen sie nicht. Der Stundensatz für unsere Zeitarbeitnehmer im gewerblichen Bereich entspricht dem Entgelt für neu eingestellte befristete und unbefristete Beschäftigte in den entsprechenden Bereichen. Er ist vom Mantel-/ERA-Tarifvertrag Metall Baden-Württemberg abgeleitet und orientiert sich an den Anforderungen der Arbeitsaufgabe. An Standorten mit einer erhöhten Personalflexibilität erhalten Zeitarbeitnehmer darüber hinaus den Regelungen der Metall- und Elektroindustrie entsprechende Schichtzuschläge. Weiterhin werden ihnen Prämien und Weihnachtsgeld gemäß den tariflichen und betrieblichen Bedingungen des Zeitarbeitsunternehmens gewährt.

Konstruktive Zusammenarbeit mit den Gewerkschaften

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GRI 407-1

Unsere Beschäftigten haben das Recht, sich gewerkschaftlich zu organisieren – auch in Staaten, in denen die Koalitionsfreiheit nicht gesetzlich geschützt ist. Mit Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften arbeiten wir konstruktiv zusammen. Wichtige Partner sind dabei die Betriebsräte an unseren Standorten sowie der Europäische Betriebsrat und die Weltarbeitnehmervertretung (World Employee Committee). Konzernweit gelten für die Mehrheit unserer Beschäftigten kollektivrechtliche Vereinbarungen. Insbesondere in der Daimler AG, der Mercedes-Benz AG und der Daimler Truck AG gelten diese für alle Beschäftigten. In gemeinsam besetzten Gremien informieren wir die Arbeitnehmervertreter regelmäßig über die wirtschaftliche Lage und über alle wichtigen Veränderungen des Konzerns. Im Hinblick darauf, wie sich Entscheidungen auf die Beschäftigten auswirken, treffen wir Vereinbarungen mit den jeweiligen Arbeitnehmervertretungen. In Deutschland sind hierzu umfangreiche Regelungen im Betriebsverfassungsgesetz verankert. Bei entscheidenden Veränderungen unterrichten wir unsere Beschäftigten frühzeitig.

Verantwortlichkeiten für gute Personalführung

Der Personalbereich (Human Resources – HR) gliedert sich in neun Unterbereiche: Davon sind sieben als „Business Partner“ für Mercedes-Benz Cars, Mercedes-Benz Vans, Daimler Trucks und Buses sowie die Daimler Mobility AG, die Zentralfunktionen und die Region Greater China tätig. Darüber hinaus gibt es zwei Querschnittsbereiche für die Themen Arbeitspolitik und -recht, Personalentwicklung, HR Services und Organisation.

Die Leitung des Personalbereichs und die Position des Arbeitsdirektors hat ein Mitglied des Vorstands der Daimler AG inne. Der Personalbereich gibt sich eine Strategie, mit der er innovative und effiziente Lösungen für das Unternehmen anbieten möchte. Ziel ist es, eine wettbewerbsfähige Belegschaft, exzellente Führung und Profitabilität zu erreichen sowie eine Kultur der Vielfalt und Befähigung zu fördern. Das Leitungsteam des Personalvorstands überprüft die Umsetzung der Strategie regelmäßig und entscheidet über unterstützende Maßnahmen.

Ziele und Fortschrittsmessung

Als Unternehmen können wir nur erfolgreich sein, wenn wir qualifizierte Beschäftigte gewinnen, entwickeln und halten. Deshalb wollen wir als Arbeitgeber weltweit attraktiv bleiben und unsere Beschäftigten in der neuen digitalen Welt zu Höchstleistungen anspornen. Unsere Führungskräfte spielen hierbei eine Schlüsselrolle. Deshalb ist es für uns entscheidend, exzellente Führungskompetenzen in unserem Management zu verankern. Darüber hinaus wollen wir unsere soziale Verantwortung wahrnehmen und in unserem globalen Unternehmen Vielfalt leben.

Diese übergeordneten Ziele wollen wir mit effizienten Prozessen erreichen. Als Steuerungsinstrument nutzen wir unter anderem die HR Scorecard. Sie beinhaltet Key-Performance-Indikatoren (KPI), zum Beispiel zur demografischen Entwicklung, Vielfalt und Arbeitgeberattraktivität, und ermöglicht uns, die Nachhaltigkeit von Personalmaßnahmen und Prozessen in den einzelnen Handlungsfeldern zu beurteilen. Diese Handlungsfelder leiten sich aus unserer HR-Strategie ab. Ein weiteres Steuerungsinstrument sind die HR-eData Manager Reports. Diese sind für alle Führungskräfte im Self-Service zugänglich. Sie enthalten KPIs und detailliertere Informationen für den jeweiligen Verantwortungsbereich.

8.1 HR-Strategie 2025

Wie wir die Arbeitgeberattraktivität weiter steigern

GRI 103-2

Durch zahlreiche Maßnahmen und Programme ermöglichen wir unseren Beschäftigten eine flexible und ihrer Lebenssituation entsprechende Gestaltung ihrer Arbeitszeiten. Zudem unterstützen wir alle Beschäftigten darin, sich permanent weiterzuentwickeln und neue Arbeitsmethoden und Lerntechniken in ihre Tätigkeit zu integrieren.

Beruf und Privatleben miteinander vereinbaren

GRI 401-3

2019 haben 4.783 Beschäftigte der Daimler AG, der Mercedes-Benz AG und der Daimler Truck AG das Angebot der Elternzeit inklusive Partnermonaten wahrgenommen. Davon waren 78 Prozent männlich (2018: 82 Prozent). Unseren Beschäftigten in Deutschland bieten wir 705 Plätze in betriebseigenen Kindertagesstätten an. Zudem können sie sich für die Vermittlung von 200 weiteren Kinderbetreuungsmöglichkeiten an unsere Kooperationspartner wenden. In Stuttgart und Kassel bieten wir auch Plätze für Kinder geflüchteter Familien an. Zusätzlich haben wir an einigen Standorten Eltern-Kind-Zimmer eingerichtet und bieten Kinderbetreuung auch bei geschäftlichen Veranstaltungen an. Unser Angebot an Plätzen in Kindertagesstätten bauen wir auch an neuen Standorten weiter aus.

Für Beschäftigte des Daimler-Konzerns in Deutschland haben wir weitere Angebote geschaffen, die ihnen helfen, Beruf und Privatleben besser miteinander zu vereinbaren:

So können sich unsere Beschäftigten auch während ihrer Eltern- und Familienzeit im Social Intranet über Neuigkeiten aus dem Unternehmen informieren und vom privaten Rechner aus auf die interne Stellenbörse zugreifen. Außerdem unterstützen wir Mütter und Väter durch Checklisten beim Übergang in die Elternzeit, beim Kontakthalten währenddessen sowie beim reibungslosen Wiedereintritt ins aktive Berufsleben. Hinzu kommen regelmäßige Informationsveranstaltungen und Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch für werdende Eltern und Beschäftigte in Elternzeit. Eine Besonderheit bei Daimler in Deutschland sind maßgeschneiderte Coachingangebote, die Mütter und Väter auf die bevorstehende Wiedereingliederung im Unternehmen vorbereiten. Für Fragen zu Eltern- und Familienzeit, Arbeitszeitreduzierung sowie Pflege stehen im HR Service Center speziell geschulte Kontaktpersonen bereit.

Flexible Arbeitsmodelle

Zum modernen Leben und Arbeiten gehört eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit nach individuellen Bedürfnissen. Dies kann in vielen Fällen dazu beitragen, die Leistung und die Zufriedenheit von Beschäftigten und Führungskräften zu verbessern. Deshalb unterstützen wir sie mit vielfältigen Angeboten zum flexiblen Arbeiten und erleichtern es ihnen so, Beruf und Privatleben zu organisieren. Beispiele hierfür sind mobiles Arbeiten, die Reduzierung der Arbeitszeit sowie Jobsharing. Darüber hinaus haben Beschäftigte die Möglichkeit, das Unternehmen mit Rückkehrgarantie für mehrere Jahre zu verlassen – zum Beispiel für ein Sabbatical, eine Qualifizierungsmaßnahme oder um Angehörige zu pflegen.

Jobsharing

Daimler fördert Jobsharing insbesondere für Führungskräfte, die sich in Teilzeit eine Aufgabe teilen. Gerade Führungskräften hilft dies, eine bessere Balance zwischen Karriere und Privatleben zu finden. Jobsharing hat sich auch für uns als Unternehmen als Erfolgsmodell erwiesen: Indem ein Tandem die Erfahrungen, Stärken und Netzwerke von zwei Personen vereint, bringt es bessere Ergebnisse.

Um das Jobsharing zu ermöglichen, gibt es seit 2015 zielgruppenbezogene, interne Matching-Plattformen und seit 2019 auch eine Jobsharing Community. Teilzeitforen und regelmäßige Treffen dienen zum persönlichen Austausch und gegenseitigen Kennenlernen.

Innerhalb der letzten drei Jahre hat sich die Anzahl der Tandems auf Führungsebene verdreifacht: 2019 waren es 210 Tandems.

Leadership 2020 – Weiterentwicklung der Führungskultur

Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, entwickeln wir die Art unserer Zusammenarbeit und unsere Führungskultur stetig weiter. So haben wir im Jahr 2016 die Initiative Leadership 2020 gestartet. An der Gestaltung unserer zukünftigen Führungskultur haben Beschäftigte aus über 23 Nationen sowie sämtlicher Altersgruppen, Hierarchieebenen und Geschlechter mitgewirkt.

Auf diese Weise wurden in einem konzernweiten, partizipativen Prozess acht Führungsprinzipien entwickelt: Pioniergeist, Agilität, Sinn, Befähigung, Co-Kreation, Lernen und „Wir wollen gewinnen“. Sie sollen das Unternehmen leistungsfähiger, schneller und flexibler machen und seine Innovationskraft fördern. Deshalb sind sie auch Kernbestandteil unserer Feedback-Prozesse („Mein Feedback“). Im Führungsprinzip „Pioniergeist“ geht es beispielsweise darum, unsere Vision einer nachhaltigen Mobilität mit Kreativität und Forschergeist voranzutreiben.

Wir wissen, dass wir neue Herausforderungen frühzeitig erkennen und schnell bewältigen müssen, um in einer globalen und komplexen Welt erfolgreich zu sein. Diesen Aspekt beschreibt das Führungsprinzip „Agilität“.

Innerhalb unserer Initiative Leadership 2020 haben wir acht Teilprojekte, sogenannte „Game Changer“, etabliert. Diese sind: Feedback-Kultur, Performance Management, Best Fit, Digitale Transformation, Schwarm-Organisation, Entscheidungsfindung, Inkubator sowie Führungsrolle und -entwicklung. Die „Game Changer“ sind darauf ausgerichtet, Abläufe und Strukturen zu hinterfragen und zu verändern. Ihr Spektrum reicht von Prozessen der Entscheidungsfindung bis hin zu Organisationsstrukturen, Arbeitsmethoden und -werkzeugen. Im Folgenden sind drei Beispiele erläutert, wie wir die „Game Changer“ für unsere Arbeit übersetzt haben.

Personalentwicklungssystem IMPULSE

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Die in den Game Changern Performance Management, Feedback-Kultur und Best Fit entwickelten Konzepte haben wir in unserem Personalentwicklungssystem IMPULSE gebündelt. Seit 2019 kommt IMPULSE für alle leitenden Führungskräfte und die Führungskräfte der Ebene 4 zum Einsatz. Ein wesentlicher Schwerpunkt liegt dabei auf der individuellen Weiterentwicklung aller Führungskräfte. Damit sie diese Entwicklung selbst aktiv vorantreiben können, geben wir ihnen geeignete Werkzeuge an die Hand. Ein Beispiel dafür ist „Mein Feedback“. Im Rahmen dieses Feedback-Prozesses erhalten Führungskräfte Rückmeldungen von ihren Vorgesetzten, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie von ihren Kolleginnen und Kollegen. Dies können sie nutzen, um ihre Führungs- und Sozialkompetenz zu verbessern.

Digitale Transformation

Ziel des Game Changers „Digitale Transformation“ ist es, die Chancen des digitalen Wandels optimal zu nutzen. Er soll Führungskräfte und Beschäftigte befähigen, in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich die Zukunft aktiv zu gestalten. Die aktive Phase des Game Changers „Digitale Transformation“ wurde im Feburar 2019 abgeschlossen. Zu den dabei eingeführten Ansätzen gehören beispielsweise das „Reverse Mentoring“, bei dem „Digital Natives“ ihr Wissen mit erfahrenen Führungskräften teilen, oder der „Digital Collaboration Tool Compass“. Diese Ansätze haben wir im Anschluss in die Linienorganisationen des Konzerns überführt.

Schwarm-Organisation

Bis 2020 soll ein wachsender Teil unserer Belegschaft in agilen Strukturen arbeiten, unter anderem hierarchieübergreifend in Schwärmen. Schwärme entstehen da, wo sich komplexe Fragestellungen auftun und das Ergebnis noch nicht absehbar ist. Dazu braucht es neue virtuelle und vernetzte Arbeitsformen und Werkzeuge. Unseren Beschäftigten stehen hierfür zwei Ideenbörsen im Social Intranet zur Verfügung: das Ideenmanagement für Prozessverbesserungen sowie die „Crowd Ideation Platform“ für neue Geschäftsideen. Außerdem betreiben wir mit dem „Lab1886“ einen „Brutkasten für Geschäftsideen“. Damit stellen wir an vier Standorten auf drei Kontinenten die Infrastruktur, Ressourcen und Projektunterstützung bereit, um in hoher Geschwindigkeit neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.

Die Initiative Leadership 2020 führen wir in den nächsten Jahren unter dem Namen „Leadership 20X“ weiter. Zudem diskutieren wir regelmäßig im Vorstand den Fortschritt der Initiative Leadership 20X und entscheiden über nötige Weichenstellungen.

DigitalLife@Daimler

Daimler hat die digitale Transformation frühzeitig zu einer Schlüsselkomponente seiner nachhaltigen Geschäftsstrategie gemacht: Im Jahr 2011 starteten wir die Initiative DigitalLife@Daimler, mit der wir die digitale Transformation in allen Geschäftsfeldern bei Daimler fördern und digitale Themen auf integrierte Weise und bereichsübergreifend vorantreiben. Dafür werden gute Ideen und neue Formate der Zusammenarbeit benötigt. Der Auftrag der Inititative DigitalLife@Daimler ist es, beides, Ideen und Menschen, zusammenzubringen sowie Innovationen sichtbar zu machen und deren Umsetzung voranzutreiben – und zwar international, interdisziplinär und jenseits aller Organisationsstrukturen. Hierbei verfolgen wir die vier Stoßrichtungen #transform, #ideate, #collaborate und #change.

  • Mit #transform wollen wir den Konzern über ein strategisches Leitbild als „Automotive Digital Leader“ positionieren. Dazu treiben wir Themen, die für den Gesamtkonzern von Bedeutung sind, wie künstliche Intelligenz voran, identifizieren digitale Trends und sorgen dafür, dass digitales Wissen intern nachhaltig verankert und weitergegeben wird.
  • Über #ideate fördern und erschließen wir Kreativität – sowohl im Konzern als auch über Unternehmensgrenzen hinweg. Intern nutzen wir Formate wie die „DigitalLife Open Spaces“, „Innovation Camps“ oder „Creative Play“-Workshops, um Ideen zu konkretisieren und zu validieren. Auf der konzernweiten „DigitalLife Crowd Ideenplattform“ können alle Beschäftigten Ideen bewerten, kommentieren und sogar mit initialen Projektbudgets per Crowdfunding ausstatten. Im Rahmen des DigitalLife Campus, unserer globalen Hackathon-Serie, arbeiten wir mit digitalen Talenten an realen Problemstellungen und bringen die besten Teams in den weiteren Austausch mit Daimler – entweder als Entwicklungspartner oder als zukünftige Beschäftigte des Konzerns.
  • #collaborate dient dem Ziel, die vernetzte Zusammenarbeit zu intensivieren und unsere Agilität und Innovationskraft zu erhöhen. Dazu machen wir unsere eigene Arbeit im Social Intranet transparent und unterstützen das Networking beispielsweise über die Methodik „Working Out Loud“, qualifizieren Community Manager und bieten Orientierung über einen „Digital Collaboration Tool Compass“. Mit „Reverse Mentoring“ fördern wir generationenübergreifendes Lernen und bringen Führungskräfte mit „Digital Natives“ zusammen.
  • Mit #change bereiten wir Beschäftigte im gesamten Konzern auf den technischen und kulturellen Wandel vor und unterstützen das lebenslange Lernen. Mit Formaten wie „Fail ’n’ Learn Nights“ fördern wir eine offene Arbeitskultur. Die „DigitalLife Days“ geben Einblicke in digitale Projekte und bieten gleichzeitig Fortbildungsmöglichkeiten für unsere Beschäftigten. 2019 stand der DigitalLife Day im Zeichen von Nachhaltigkeit und Effizienz durch Digitalisierung.

Social Intranet bei Daimler

Mit unserem „Daimler Social Intranet“ haben wir 2018 die interne digitale Nachrichten-, Zusammenarbeits- und Informationswelt des Daimler-Konzerns vereinheitlicht. Die Beschäftigten erhalten hier über ein persönliches Profil die Möglichkeit, sich mit Kolleginnen und Kollegen auszutauschen, an virtuellen Orten zusammenzuarbeiten und sich mit allen Daimler-Standorten weltweit zu vernetzen. Das Daimler Social Intranet öffnet Wege zu einer funktions- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit sowie zur offenen und dialogorientierten Kommunikation.

Es unterstützt alle Beschäftigten, die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, die neuen Daimler-Führungsprinzipien zu leben – und es macht den Kulturwandel konkret.

Global Employer Branding

Unser Global Employer Branding bildet die Grundlage dafür, neue Talente auf unser Unternehmen aufmerksam zu machen und für uns zu gewinnen. Unsere Karriere-Website und unsere Social-Media-Kanäle (DaimlerCareer auf Facebook, Instagram und Xing, sowie die Daimler AG auf LinkedIn) unterstützen alle Aktivitäten im Bereich Employer Branding. Mit zielgruppenspezifischen und imagebildenden Maßnahmen erzeugen wir zusätzlich Aufmerksamkeit für Daimler als Arbeitgeber. Ein Beispiel dafür ist unsere „Next Big Thing“-Video-Kampagne, die sich an Expertinnen und Experten für IT und künstliche Intelligenz richtet. Um ein authentisches Bild von der Arbeitswelt bei Daimler zu vermitteln, haben wir zudem die Interview-Serie „Einblicke“ und die Filmreihe „People of Change“ veröffentlicht. Neben diesen medialen Maßnahmen ist uns der persönliche Austausch mit Interessentinnen und Interessenten besonders wichtig, zum Beispiel auf nationalen und internationalen Karrieremessen.

So bewerten wir die Wirksamkeit unseres Managementansatzes

GRI 103-3

GRI 401-1

Ein wichtiger Gradmesser dafür, wo wir aus Sicht unserer Beschäftigten aktuell stehen – und was wir künftig noch besser machen können – ist unsere konzernweite Mitarbeiterbefragung. Sie wird alle zwei Jahre durchgeführt – nach grundlegender Überarbeitung zuletzt 2018. Dabei zeigte sich, dass 75 Prozent der befragten Beschäftigten stolz darauf sind, bei Daimler zu arbeiten, und mit Daimler als Arbeitgeber zufrieden oder sehr zufrieden sind. 71 Prozent sehen die Digitalisierung für sich als Chance; 55 Prozent gaben an, dass ihr Arbeitsumfeld sie dabei unterstütze, die nötigen Fähigkeiten für die digitale Transformation zu erwerben oder auszubauen. Die nächste Mitarbeiterbefragung soll im Herbst 2020 stattfinden.

Die Bindung unserer Beschäftigten an unser Unternehmen zeigt sich auch in der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit: Sie ist im Berichtsjahr leicht gestiegen und erreichte 16 Jahre (2018: 15,8 Jahre). In Deutschland waren die Beschäftigten am Jahresende 2019 im Durchschnitt seit 19,5 (2018: 19,4) Jahren bei Daimler beschäftigt, in der Daimler AG, der Mercedes-Benz AG, der Daimler Truck AG seit 20,4 (2018: 20,2) Jahren. Außerhalb Deutschlands lag die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei 10,9 (2018: 10,6) Jahren. Unsere weltweite Fluktuationsrate bezifferte sich im Jahr 2019 auf 6,0 Prozent (2018: 4,9 Prozent).

Fluktuationsrate (in %)
GRI 401-1

 

2015

2016

2017

2018

2019

*

neuer Berichtsaufsatzpunkt (keine Vorjahreswerte vorhanden)

Europa*

 

 

 

 

4,6

davon Deutschland

3,4

3,1

3,4

3,7

3,5

NAFTA*

 

 

 

 

12,7

Asien*

 

 

 

 

7,9

Rest der Welt

8,6

10,4

7,5

5,5

5,7

Gesamt

5,4

6,7

5,1

4,9

6,0

Zur Elternzeit berechtigte Beschäftigte*
GRI 401-3

 

2015

2016

2017

2018

2019

*

Daimler AG, Mercedes-Benz AG, Daimler Truck AG

Männer

120.553

118.171

117.800

118.025

117.375

Frauen

20.068

20.209

20.928

21.814

22.074

Summe

140.621

138.380

138.728

139.839

139.449

Beschäftigte in Elternzeit*/**
GRI 401-3

 

2015

2016

2017

2018

2019

*

Daimler AG, Mercedes-Benz AG, Daimler Truck AG

**

Rückkehrquote 99,9 %

Männer

1.888

1.999

3.130

3.192

3.733

Frauen

868

805

823

685

1.050

Summe

1.888

2.804

3.953

3.877

4.783

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Daimler AG Mercedesstraße 120
70372 Stuttgart
Deutschland
Tel.: +49 711 17 0
E-Mail: dialog@daimler.com

Vertreten durch den Vorstand: Ola Källenius (Vorsitzender), Martin Daum, Renata Jungo Brüngger, Wilfried Porth, Markus Schäfer, Britta Seeger, Hubertus Troska, Harald Wilhelm

Vorsitzender des Aufsichtsrats: Manfred Bischoff

Handelsregister beim Amtsgericht Stuttgart, Nr. HRB 19360
Umsatzsteueridentifikationsnummer: DE 81 25 26 315